1. Il concetto di valore per l’organizzazione

Il valore di un’organizzazione non deriva solo dal profitto o dalla produzione, ma dalla capacità di creare ordine, efficienza e coerenza interna nel perseguimento degli obiettivi strategici.
Ogni impresa deve quindi dotarsi di un’organizzazione efficace, intesa come l’insieme delle strutture, regole e relazioni che consentono di raggiungere i risultati desiderati in modo coordinato.

2. Il significato di “organizzazione”

Il termine organizzazione può assumere due accezioni:

• Nei manuali americani, è spesso sinonimo di azienda o istituzione.
• Nei manuali italiani, si riferisce alla struttura interna e all’assetto che permettono all’impresa o all’ente di operare efficacemente.

In quest’ottica, organizzazione e progettazione organizzativa (PO) sono strettamente legate: la prima rappresenta il sistema, la seconda è il processo con cui tale sistema viene ideato, regolato e migliorato.

3. Organizzazione e progettazione organizzativa

Secondo Grandori (1995, 1999), le organizzazioni possono essere viste come sistemi di attività interdipendenti, che devono essere regolate attraverso diverse forme di coordinamento.
L’organizzazione, quindi, non è solo una struttura, ma una proprietà del sistema aziendale, un insieme di regole e relazioni che producono ordine.

Due forme di ordine:

• Ordine costruito: diretto dall’alto, artificiale, frutto di decisioni consapevoli del management.
• Ordine spontaneo: nasce dall’evoluzione interna e dall’adattamento naturale delle relazioni nel tempo.

4. L’importanza del processo organizzativo

Progettare l’organizzazione è un processo centrale ma complesso:

• È importante, perché determina la creazione di valore e il vantaggio competitivo.
• È difficile, perché coinvolge molte variabili e deve essere coerente con la strategia e l’ambiente esterno.
• È responsabilità del management, che deve individuare e valorizzare le capacità organizzative diffuse nell’impresa.

5. Le due grandi questioni del problema organizzativo

Ogni organizzazione deve affrontare due problemi fondamentali:

1) Divisione del lavoro

Come suddividere le attività da svolgere tra individui e unità operative?
L’obiettivo è specializzare i compiti per aumentare la produttività.

Adam Smith, nella Wealth of Nations (1776), descrive la celebre fabbrica di spilli, in cui dieci lavoratori, suddividendo il lavoro in 18 operazioni, riuscivano a produrre 48.000 spilli al giorno, contro pochi centinaia se ognuno lavorasse da solo.

Vantaggi della divisione del lavoro:

• Maggiore destrezza del lavoratore.
• Risparmio di tempo nei passaggi da un’attività all’altra.
• Stimolo all’invenzione di nuove macchine.
• Riduzione dei costi di apprendimento e del lavoro.
• Maggior controllo gerarchico sui lavoratori (più facilmente sostituibili).

2) Coordinamento

Come collegare i compiti divisi tra le persone per raggiungere gli obiettivi comuni?
Serve un sistema di coerenza e comunicazione che integri le attività e riduca inefficienze.

Divisione e coordinamento sono quindi due facce della stessa medaglia: l’una aumenta la produttività, l’altra garantisce ordine e collaborazione.

6. Interdipendenza e costi organizzativi

Ogni impresa deve bilanciare due tipi di costi:

• Costi di produzione → legati alla realizzazione del bene o servizio.
• Costi di transazione → connessi al governo delle relazioni (decisionali, di coordinamento, di cambiamento).

Un’organizzazione efficace riesce a minimizzare entrambi, mantenendo equilibrio tra efficienza e controllo.

7. I criteri che qualificano un’organizzazione

Un’organizzazione “ben progettata” si riconosce per tre caratteristiche:

1. Efficacia – capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

7. Efficienza – capacità di ottenere risultati risparmiando risorse.
8. Equità – grado di soddisfazione e giustizia percepita dagli attori interni (sia distributiva, cioè cosa spetta a chi, sia procedurale, cioè come si prendono le decisioni).

8. Il campo d’azione organizzativa

Il campo d’azione non si limita ai processi interni, ma include le relazioni esterne: fornitori, clienti, concorrenti, partner.
L’impresa deve quindi progettare una rete di relazioni interne ed esterne, definendo:

• Posizionamento verticale (relazioni con fornitori e clienti).
• Posizionamento orizzontale (relazioni con concorrenti e altre imprese).

Ciò crea un forte legame tra strategia e organizzazione: la struttura deve riflettere le scelte strategiche dell’impresa.

9. Le caratteristiche della progettazione organizzativa (PO)

La progettazione organizzativa è un processo, non un evento statico.
Segue diverse fasi:

Rilevazione del problema.

Analisi della situazione.

Individuazione e valutazione delle alternative.

Scelta della soluzione.

Implementazione.

Valutazione dei risultati.

Si tratta di un processo dinamico, influenzato da variabili soggettive e ambientali.

10. Razionalità oggettiva vs razionalità limitata

Nel prendere decisioni organizzative, il management non agisce mai con conoscenza perfetta.

• La razionalità oggettiva presuppone informazioni complete, alternative note e decisioni ottimizzanti.
• Nella realtà, prevale la razionalità limitata (Simon, 1957):

  • Le informazioni sono incomplete e costose;

  • I decisori sono più di uno;
  • Le scelte avvengono su base soddisfacente (non ottimale);
  • Il processo è sequenziale, non sinottico.

Perciò diventano fondamentali procedure e regole per aumentare la razionalità collettiva e ridurre l’incertezza.

11. Fit, coerenza e complementarità

La PO è un processo finalizzato che mira a garantire fit e coerenza tra i vari elementi del sistema aziendale.
Un disallineamento (misfit) può diventare motore del cambiamento e stimolare una nuova progettazione.

Secondo Galbraith, Downey e Kates (2001), la coerenza deve essere assicurata tra cinque elementi principali:

Strategia – visione, missione, vantaggio competitivo.

Struttura – unità organizzative, gerarchie, rapporti di autorità.

Processi e relazioni laterali – team, ruoli d’integrazione, reti informali.

Risorse umane – selezione, formazione, sviluppo, valutazione.

Sistemi di ricompensa – incentivi economici e non economici.

Il concetto di complementarità sottolinea che, se una variabile aumenta, i benefici crescono anche nelle altre (es. una buona struttura favorisce migliori processi e motivazione del personale).

Un esempio è il modello Inditex/Zara, in cui design rapido e risposta veloce al mercato si rafforzano reciprocamente.

12. I livelli della progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa (PO) è il processo con cui un’impresa definisce come strutturarsi per funzionare in modo efficace, stabilendo chi fa cosa, come si coordinano le attività e quali relazioni si creano con l’ambiente esterno.

Questa progettazione non avviene tutta allo stesso livello: può essere condotta su più piani di analisi, che vanno dal sistema di relazioni esterne all’organizzazione interna fino alle singole mansioni.

A. Livello inter-organizzativo

È il livello più esterno e ampio della progettazione.
Qui l’impresa viene vista non come un’entità isolata, ma come parte di un ecosistema di attori (fornitori, clienti, partner, concorrenti, istituzioni).

A questo livello, la progettazione riguarda:

• i rapporti con la supply chain (catena di fornitura): quanto l’impresa produce internamente e quanto acquista da terzi;
• le relazioni con i concorrenti, che possono essere competitive ma anche collaborative (alleanze, consorzi, reti di imprese);
• la definizione dei confini organizzativi, cioè fino a dove l’impresa si estende e dove inizia il mercato esterno.

L’obiettivo è progettare la rete esterna: decidere quali partnership instaurare, come gestire i rapporti di controllo e coordinamento con i partner e che ruolo strategico assumere nella catena del valore.

Esempio: Amazon progetta la propria organizzazione inter-organizzativa definendo rapporti precisi con fornitori, logistica esterna (corrieri, magazzini partner) e piattaforme di vendita terze. Tutto ciò influenza direttamente la sua efficienza e il servizio al cliente.

In sintesi, a questo livello si decide come l’impresa si posiziona nel sistema economico e come costruisce la propria rete di valore.

B. Livello intra-organizzativo

È il livello interno all’impresa, e riguarda la struttura organizzativa vera e propria.
Qui la progettazione serve a stabilire come distribuire compiti, responsabilità e autorità all’interno dell’organizzazione.

Si può analizzare su tre sotto-livelli:

1. Livello macro

Riguarda la forma organizzativa complessiva dell’impresa.
È la “grande architettura” della struttura.

Le principali forme possibili sono:

• Semplice (nelle imprese piccole o giovani): pochi livelli gerarchici, decisioni concentrate sull’imprenditore.
• Funzionale: divisione per funzioni aziendali (produzione, marketing, finanza, ecc.).
• Divisionale: suddivisione per linee di prodotto o aree geografiche.
• A matrice: combinazione di più criteri, per esempio prodotto e area.

A questo livello si decide quale modello strutturale meglio sostiene la strategia aziendale.
Esempio: una multinazionale sceglie una struttura divisionale per gestire meglio le diverse aree geografiche o linee di business.

2. Livello meso

Riguarda le relazioni e il coordinamento tra le varie unità operative (reparti, uffici, divisioni).
Si definiscono:

• i meccanismi di coordinamento (procedure, riunioni, ruoli trasversali, sistemi informativi);
• i livelli di autonomia delle diverse unità;
• la specializzazione delle attività e il loro grado di interdipendenza.

Esempio: nel gruppo Volkswagen, ogni marca (Audi, Seat, Skoda, VW) ha una certa autonomia, ma condivide tecnologie e piattaforme: questo è il livello “meso”, dove si gestisce la collaborazione e il coordinamento tra unità distinte.

3. Livello micro

È il livello più operativo e dettagliato, dove si analizza la singola mansione o il ruolo individuale.
Si definiscono:

• i compiti specifici da svolgere;
• le responsabilità e i margini di autonomia;
• le competenze richieste e le modalità di controllo.

Esempio: all’interno di un team marketing, si stabilisce chi gestisce i social, chi si occupa dell’analisi dati e chi cura le campagne pubblicitarie.

In sintesi, il livello micro è quello in cui la strategia diventa azione quotidiana.

13. Le logiche di progettazione organizzativa

Una volta individuato a che livello si opera, bisogna decidere come procedere alla progettazione, cioè quale logica adottare per costruire o modificare la struttura.

Le principali logiche sono tre: top-down, bottom-up e greenfield vs brownfield.

1. Logica Top-Down

La logica top-down (dall’alto verso il basso) parte dalle decisioni strategiche globali dell’impresa e scende progressivamente nel dettaglio operativo.

In pratica:

• si definisce prima la forma organizzativa generale (es. divisionale o funzionale);
• poi si scompone in unità, reparti e mansioni specifiche.

È una logica centralizzata, tipica delle grandi imprese o dei cambiamenti strategici complessivi (fusioni, acquisizioni, ristrutturazioni).

Esempio: un gruppo internazionale decide di adottare una nuova struttura geografica (Europa, Asia, America) e poi ridisegna i reparti di marketing e produzione all’interno di ciascuna area.

Vantaggio: garantisce coerenza e visione unitaria.
Limite: può essere rigida e poco attenta ai problemi operativi locali.

2. Logica Bottom-Up

La logica bottom-up (dal basso verso l’alto) fa il percorso opposto: parte dall’analisi delle attività e delle mansioni operative, e da lì costruisce la struttura aggregando compiti simili o complementari.

È una logica più partecipativa e realistica, adatta a contesti complessi o in evoluzione, dove si vuole valorizzare l’esperienza e le competenze di chi lavora “sul campo”.

Esempio: una start-up osserva come i propri team collaborano nei progetti, e solo dopo definisce formalmente le unità organizzative e i ruoli.

Vantaggio: evidenzia le esigenze concrete e favorisce l’innovazione.
Limite: rischia di produrre strutture frammentate se manca una visione d’insieme.

3. Logiche Greenfield e Brownfield

Queste due logiche si riferiscono al punto di partenza del processo di progettazione.

Greenfield → significa “campo verde”, cioè progettare da zero, come se si costruisse una nuova impresa o una struttura completamente nuova.
È tipica delle start-up o delle ristrutturazioni radicali.
Esempio: una nuova azienda tech progetta la propria organizzazione partendo da una pagina bianca, scegliendo ruoli, processi e sistemi senza vincoli precedenti.

Brownfield → significa “campo già costruito”, cioè intervenire su un modello esistente, cercando di migliorarlo o aggiornarlo.
È la logica tipica delle imprese consolidate che vogliono cambiare senza distruggere ciò che funziona.
Esempio: un’azienda manifatturiera riorganizza la produzione introducendo l’automazione, ma mantiene la struttura funzionale di base.

Greenfield punta sull’innovazione totale, Brownfield sulla continuità e sull’equilibrio tra cambiamento e stabilità.

In sintesi

14. Caso pratico: Nutella Biscuits (Ferrero)

Un esempio di progettazione organizzativa efficace è il lancio dei Nutella Biscuits (2019):

• Dopo 10 anni di ricerca e sviluppo, il test in Francia e l’introduzione in Italia hanno portato a un boom di vendite: oltre 4,2 milioni di confezioni e 12 milioni di euro di ricavi nel primo mese.
• Ferrero ha applicato una strategia della scarsità (prodotto introvabile), generando un effetto di FOMO (Fear of Missing Out) nei consumatori.
• È stata costruita una nuova linea produttiva da 120 milioni di euro nello stabilimento di Balvano (Potenza), con 150 nuovi posti di lavoro.
• La linea è altamente tecnologica, con intelligenza artificiale, robot picker e oltre 200 motori, simbolo di un’organizzazione complessa ma perfettamente coordinata.

Questo caso mostra come strategia, struttura e tecnologia si integrino in modo coerente, dimostrando l’efficacia della progettazione organizzativa moderna.